Headlines:

Ressources humaines : la rétention des talents tient à la compétitivité, à la formation…

Albéric KacouQuelle politique des Ressources humaines (RH) en ce moment de changement organisationnel et de culture, où ça bouge à la BAD sous l’impulsion du nouveau modèle en place (BDDM) ? Préoccupation du personnel : La peur de perdre son emploi, le développement des carrières, la politique de rotation dans les régions, opportunité de travail des conjoints, la rétention du personnel et la motivation. Le nouveau vice-président, chargé des services institutionnels, Albéric Kacou, a évoqué toutes ces questions sans exclusive, avec AnnualMeetings Daily, en marge des assises de Lusaka 2016, du 23 au 27 mai. Les RH seront gérées. Le VP Kacou va y mettre sa touche personnelle.  Exclusif…

Vous prenez fonction à la Banque à un moment où la BAD vient de mettre en place un nouveau modèle de développement et de prestation de service, dit BDM : Business Development and Delivery Model.  Le staff doit s’approprier le BDM. Comment comptez-vous mener différemment la politique des ressources humaines, et permettre à l’institution d’aller vite dans la réalisation effective de la stratégie décennale et des cinq priorités H5s ?
C’est avec un grand sens de responsabilité et beaucoup d’humilité que j’ai accepté les fonctions que le Président Adesina a bien voulu me confier à un tournant décisif dans l’agenda du développement mondial, et celui de l’Afrique en particulier  (SDG, COP21, Agenda 2063 sur le développement et le financement de l’Afrique, etc.). Le nouveau modèle de développement et de prestation des services, le Business Development and Delivery Model (BDM) ainsi que la réalisation des cinq axes prioritaires qui sont une des articulations opérationnelles de la stratégie décennale de la Banque 2013-2022 s’inscrivent dans ce contexte.

L’appropriation du BDM par les membres du personnel passera par trois préceptes essentiels, à savoir : La communication autour du BDM à travers une approche participative. Il s’agit ici de rendre le BDM accessible et compréhensible pour l’ensemble du personnel, afin que chacun puisse apprécier les rôles et responsabilités de manière individuelle et collective dans l’exécution du modèle et de chacune des cinq thématiques. Ceci se fera à travers des consultations par Complexes, et avec les organes-clé de la Banque, dont le Département des Ressources Humaines – CHRM qui y joue un rôle central, mais tout aussi naturellement, le Conseil du personnel, dans une logique d’inclusion et d’équilibre.

Le changement organisationnel et de culture de la Banque: il s’agit ici de préparer et de doter les membres du personnel d’outils et de capacités, ainsi que des responsabilités professionnelles nécessaires pour une mise en en œuvre efficace du BDM. A cet égard, la Banque devra reposer sur les principes opératoires tels que  l’obligation de rendre compte, le pouvoir de prise de décision, l‘esprit d’initiative et d’autonomie.

L’exécution par CHRM des fonctions critiques liées au BDM : Le rôle du Département des Ressources Humaines sera instrumental dans la mise en œuvre de nouveau cadre opérationnel. Il consistera en : le renforcement de la fonction HR Business Partnering pour être au plus près des clients dans l’esprit du nouveau BDM ; l’accompagnement des unités organisationnelles dans la définition de l’éventail des compétences requises pour la mise en œuvre du BDM, notamment dans les 5 Hubs régionaux ; l’automatisation et la simplification des processus de gestion des ressources humaines, à savoir le processus de renouvellement de contrat et d’évaluation des performances ; le traitement des congés maladie, annuels et ceux dans les foyers ; et la préparation du personnel au changement et  le renforcement de la culture de la Banque davantage axée  sur la performance de nos services, la promotion de l’excellence et la satisfaction de nos clients est une étape importante dans le processus de gestion du changement.

Comment la nouvelle architecture organisationnelle va-t-elle aider à dynamiser les opérations, en prenant en compte la compétence du personnel, le développement des carrières ainsi que la politique de leur rotation  dans les régions ? Ces questions préoccupent le personnel.
Il convient avant tout de préciser qu’une action à grande échelle relative à la nouvelle architecture organisationnelle sera déployée et impliquera toutes les Unités organisationnelles compétentes, y compris au sein des Opérations. En ce qui concerne la gestion des Ressources Humaines dans cette nouvelle architecture opérationnelle, elle se fera sous quatre principes directeurs, déclinés comme suit: Se rapprocher du client : ceci est un principe fondamental. Il s’agit ici de renforcer les régions avec les compétences en nombre et en qualité, à même de gérer et de développer le portefeuille d’activités propre à chaque région, dans une optique d’adéquation entre les ressources déployées et les problématiques régionales. L’ambition à terme est de faire de nos régions des centres d’expertise ou des hubs de compétence. La Banque pourra ainsi utiliser de manière optimum et mettre plus efficacement les compétences de son personnel au service de ses priorités stratégiques envers les pays membres régionaux.  Assurer une délégation accrue de responsabilités aux Régions avec la création d’une nouvelle fonction de Directeur Général de Région (DAM).

Définir clairement des principes pour la rotation et la mobilité du personnel: ces principes seront gouvernés par la nécessité d’être plus prêts de nos clients afin d’accélérer nos prises de décisions et d’apporter l’assistance idoine dont les pays ont besoin, et de traiter les éventuels problèmes de manière optimale en termes de temps et de coût. S’assurer que l’allocation des ressources est prioritairement basée sur les besoins objectifs de l’exploitation opérationnelle. Les contraintes individuelles des membres du personnel (opportunité de travail des conjoints, considérations liées à la scolarité des enfants) seront solutionnées en tenant compte des exigences de l’Organisation et de nos obligations des résultats envers pays  membres régionaux.

D’aucuns pensent que le mécanisme des ressources humaines en place, pourrait mieux faire pour attirer et maintenir les talents. Qu’en pensez-vous ?  Dans ce cadre, pouvez-vous nous parler de ce qui a motivé votre choix personnel de venir servir la BAD ?
Parlons d’abord des politiques des Ressources Humaines à mettre en place afin d’attirer et maintenir les talents. L’ambition affichée de la Banque est d’être l’employeur de choix pour les personnes travaillant dans le domaine du développement en Afrique. Cette ambition est clairement traduite dans la Stratégie de gestion des personnes 2013-2017 qui s’appuie sur quatre pilier: le leadership, la performance et la responsabilité ; l’engagement des employés et la communication; les effectifs du futur.  C’est dire combien cette stratégie est avant-gardiste et anticipe déjà sur les compétences du futur car les besoins de nos pays membres régionaux sont en constante évolution. Ceci implique naturellement d’être plus attentifs, plus réactifs, et plus flexibles dans la mise en œuvre de notre stratégie pour mieux l’adapter aux réalités du moment et rester compétitifs.

La capacité d’attraction, et le défi de rétention: Autant la Banque réussit-elle à mobiliser un nombre élevé des candidats à l’annonce de postes vacants, traduisant une motivation réelle à travailler pour l’Institutions,  autant connait-elle encore des difficultés depuis le stade de négociation, quant à recruter les meilleurs parmi ces talents.

Entre janvier 2015 et mai 2016 sur près 148 postes qui ont été offerts, 18 candidats arrivés en tête de liste (12 professionnels et 6 des services généraux) ont décliné l’offre. La rétention  des talents tient essentiellement à la compétitivité des salaires, à la formation, et à la gestion des plans de carrière et d’opportunités liées à la promotion interne.

La maîtrise du taux de turnover : nous pouvons toujours faire mieux en matière de rétention des talents et nous allons nous y atteler avec la mise en place d’une véritable politique de Gestion des Talents et de la Succession. Nous créerons ainsi le cadre nécessaire pour offrir des responsabilités accrues aux membres du personnel qui portent des compétences et un potentiel avéré.

Le nouveau Cadre de Rémunération pour le personnel international et le personnel local basé au siège : adopté par le Conseil d’Administration de la Banque le 18 mai 2016, ce cadre participera également à la rétention du personnel. Le Cadre global des avantages qui fera l’objet de prochaines discussions au Conseil d’Administration, viendra compléter le nouveau cadre de rémunération et contribuera davantage à asseoir l’attrait et la compétitivité de la Banque.

happy wheels 2

Latest Tweets

  • It seems like you forget type any of your Twitter OAuth Data.